El interesante libro de Roberto Carballo, Innovación y Gestión del Conocimiento: Modelo, Metodología, Sistemas y Herramientas de Innovación, nos ilustra acerca de estos dos temas de creciente importancia en la gestión de las organizaciones, dos temas que serán determinantes en la sostenibilidad de las empresas y organizaciones del presente y hacia el futuro. A continuación, se exponen de manera crítica algunas de las ideas más significativas del libro, dicho sea de paso, altamente recomendado.
Como primera medida, es necesario razonar que no todas las empresas son innovadoras. Según mi opinión y quizá la de muchos más, algunas apenas si entran en el horizonte temporal de los años ochenta (haciendo referencia a mi segunda publicación “Una mirada inicial al Knowledge Management”). Por esto, es necesario aprender de las empresas que si son innovadoras y tratar de descubrir aquellos factores comunes derivados de sus experiencias con un tipo de innovación denominada espontánea; cabe resaltar que estos factores por sí mismos no garantizan el desarrollo de experiencias innovadoras al interior de cualquier organización. Según el autor del libro, dichos factores son:
- Sentido común: el menos común de los sentidos. Suma la razón a la intuición, confiere sentido estratégico.
- Liderazgo natural (pro-actividad): aglutina energías, las moviliza, las sintetiza y las proyecta.
- Cliente como necesidad: la empresa se orienta al cliente para hacer posible su supervivencia, como necesidad.
- Constancia, trabajo, esfuerzo: gente trabajadora que dedica lo mejor a su proyecto, que se sacrifica.
- Una idea en la cual creer: tolerancia a la frustración. La idea se va forjando.
- Entorno favorable: se suele decir que el entorno debe ser favorable, pero no siempre es un factor decisivo.
- Suerte (al menos un poco): el azar existe.
Luego de encontrar los elementos comunes que han hecho de la innovación espontánea un proceso exitoso en muchas organizaciones, el autor busca establecer el modelo, la metodología, el sistema y las herramientas que permitan diseñar procesos de innovación igualmente exitosos en organizaciones que aún no incursionan en ellos como estrategia de diferenciación. Comenzaremos por mencionar el modelo desarrollado por el autor. Hay algo que el autor no menciona acerca de esta receta para hacer innovación: las proporciones. ¿Cuánto de cada factor es necesario emplear para acercarse a la innovación? Dependerá de la capacidad innovadora de cada organización. Un rápido análisis nos permite pensar que los últimos dos ingredientes, la suerte y el entorno favorable, son como la sal y la pimienta: la suerte se necesita al menos un poco y el entorno no es un factor decisivo. Pero, ¿qué pasa con los demás factores?
Contrario a la innovación espontánea, la innovación diseñada se refiere al conocimiento de las claves estructurales de la innovación, los puntos y métodos que hacen posible actuar para dirigir las organizaciones camino a la innovación, todo comienza con el llamado Modelo de Progreso.
El progreso tiene dos motores fundamentales: necesidad (escasez) y sentido de pertenencia (holding); el conjunto de ambos crea el escenario propicio para la innovación. De acuerdo con el autor, la escasez es un estímulo para superarse, mientras que el sentido de pertenencia es aquello que genera el compromiso con la superación, con el proyecto. A título personal, considero que funciona: sólo cuando nos damos cuenta que lo tradicional ya no genera oportunidades de mejora buscamos rutas diferentes e innovadoras; la escasez y el compromiso generan progreso y desarrollo, son sus motores. Pero el progreso es apenas el punto de partida.
El modelo de innovación que plantea el autor está sustentado en 6+1 variables: tres las califica como decisivas y las sintetiza bajo la denominación de “las tres C’s” (Cliente, Calidad, Comunicación), una es condicionante (Tecnología), otra es la guía hacia el futuro (Proyecto), otra es peligrosa y es necesario re-direccionarla (Estilo de Dirección) y todas confluyen en la última variable, la impulsora de los procesos de innovación (Conocimiento).
El modelo concibe algunos escenarios de las empresas que son clave en el diseño de la innovación organizacional. Sea con el ánimo de resaltar o criticar la manera como estas variables se comportan en las empresas actuales, el autor muestra la mejor forma de gestionarlas y dirigirlas camino a la innovación. El Gráfico 1 muestra la manera cómo deben interactuar estas variables en el modelo propuesto.
Gráfico 1
Un modelo integrado para innovar
El cliente es imprescindible para innovar, es un resorte central para producir escasez de forma continua. La calidad es un seguro de supervivencia, mucho más que un resultado es un proceso, pero también, un sentimiento profundo (holding), es un punto de encuentro en donde las voluntades se pueden concentrar hacia un futuro.
La comunicación hace referencia a las relaciones con los otros y a la calidad de esas relaciones, es el mejor indicador de la potencialidad innovadora de una empresa. El proyecto manifiesta algo en que creer, es orden, método y genera pertenencia, junto al cliente representan el modelo de progreso. La tecnología evoca el know how y la gestión tecnológica, y condiciona el alcance del proceso de innovación.
El Estilo de Dirección “es dónde y a través del cual se expresan y se hacen posibles o imposibles las acciones empresariales, por lo tanto puede potenciar o simplemente cercenar el proceso innovador” según el autor. “El poder vuelve estúpidas a las personas”, decía Nietzsche. El estilo directivo debe ser re-direccionado en torno de la innovación. Finalmente, todas las anteriores variables deben orientarse hacia el desarrollo del conocimiento considerado como la antesala de la innovación.
