HACIA UN
ESTILO DE LIDERAZGO ORIENTADO A CONSULTORES
CARLOS ANDRÉS MEJÍA MORENO, 2012
Una vez finalizado
el curso en Gestión del Talento Humano, se considera importante hacer un
acercamiento a lo podría ser considerado como un Estilo de Liderazgo ajustado a
las necesidades del autor en función de su trabajo como empresario de una
Empresa Consultora. En la medida en que el crecimiento es cada vez más
perceptible en la dinámica empresarial, se hace más fundamental el diseño de
prácticas estratégicas de Gestión del Talento Humano ajustadas a los requisitos
propios del modelo de negocio, así como realizar un análisis de aquellas
acciones que han sido el común de la Gestión hasta la fecha.
En lo que
respecta a esta actividad económica, la consultoría puede proyectar ángulos
diferentes de acción/intervención; todo estará dado por el alcance del
producto. Lo anterior implica que existe una gran dificultad en la gestión
desde todas las perspectivas, toda vez que cada producto ofertado al cliente es
un mundo en absoluto diferente, en especial cuando se trata de intervenir en
sectores económicos múltiples: los modelos asociativos para cadenas productivas
agropecuarias, el desarrollo de productos innovadores para el sector
textil/confección, el impulso a programas de responsabilidad social para el
sector minero, entre otros, dan cuenta de la gran diversidad que exige la
gestión de la empresa.
Por tanto,
las personas de la empresa se ven enfrentadas con bastante frecuencia a
problemas de diferente naturaleza que exigen de ellos compromiso, creatividad y
sobre todo la capacidad para dar solución a cada nueva situación que se
presente, de manera rápida, efectiva y autónoma.
Kubr
(1994) considera la consultoría ante todo como un método para mejorar las
prácticas de gestión, sin embargo también se considera a ella misma como una
profesión, "la consultoría como método y la consultoría como profesión
constituyen las dos caras de una misma moneda". Desde este punto de vista,
el gerente consultor deberá gestionar la aplicación efectiva del método por
parte de los profesionales a su cargo. Del éxito en la aplicación del método,
depende el cumplimiento del objeto del producto contratado bajo la responsabilidad
de los profesionales involucrados.
Fritz
Steele (1975) define la consultoría como "... cualquier forma de
proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de
un conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de
la ejecución de la tarea misma, sino que ayuda a los que lo son...". Peter
Block (1971) sugiere incluso que "se actúa como consultor siempre que se
trata de modificar o mejorar una situación, pero sin tener un control directo
de la ejecución". Es decir que el gerente consultor es un líder de
líderes, en la medida en que cada consultor debe tener la capacidad de liderar
y hacerse responsable de la ejecución de las actividades y tareas que hacen
parte del producto. El gerente será la cabeza visible responsable ante el
cliente del cumplimiento del objeto del contrato, sin perjuicio de la manera
como se gestione el proyecto al interior de la empresa.
Según
Larry Greiner y Robert Metzger (1983), "la consultoría de empresas es un
servicio de asesoramiento contratado por y proporcionado a organizaciones por
personas especialmente capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de
manera objetiva e independiente, a la organización cliente para poner al
descubierto los problemas de gestión, analizarlos, recomendar soluciones a esos
problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicación de soluciones".
Como
último factor, será necesario considerar el hecho de que la empresa de
consultoría está conformada por personas altamente capacitadas y con un nivel
de autonomía considerable en cuanto a sus decisiones, acciones y tareas se
refiere, por lo que un estilo de liderazgo coactivo podría afectar
negativamente el factor motivacional en detrimento de su desempeño.
Más aún
será fundamental mantener el personal motivado y comprometido con la
organización en vista del conocimiento que circula por los pasillos de la
misma: el desarrollo de modelos, metodologías, técnicas y herramientas propias
de la organización, así como la confidencialidad de la información propia y de
terceros. La empresa de consultoría es una empresa fundamentada en el conocimiento
el cual es entendido por el autor como un factor intrínseco al ser humano: una
persona podrá dejar su computador, su escritorio, sus documentos al partir de la
empresa, pero jamás podrá deshacerse del conocimiento adquirido durante el
tiempo que haya laborado en ella.
Esto
implica que la empresa de consultoría requiera altas dosis de confianza tanto
con sus clientes externos como internos, pues será éste el motor del éxito en
la gestión. Dada la complejidad en la gestión de un modelo de negocio como el
descrito, se propone el uso de estilos diferentes de liderazgo con cierto grado
de afinidad. La conclusión es que será necesario utilizar un híbrido de estilos
de liderazgo que habrán de usarse cada uno según situaciones específicas.
La
propuesta se articula de la siguiente manera, según los niveles de decisión de
la empresa:
ESTILO DE LIDERAZGO
ORIENTADO A CONSULTORES
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NIVEL DE DECISIÓN
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ESTILO DE LIDERAZGO
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CARACTERÍSTICAS
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Estratégico
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Transformacional
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El mejoramiento continuo en la empresa de consultoría está dado
por la capacidad que tenga la dirección de retar a sus consultores a que
desarrollen sus capacidades, conocimientos, competencias, destrezas y
habilidades cada día con el objetivo de que la organización completa mejore
con función de mercado. Se buscará que
cada consultor transforme su modo de trabajo en función de la organización y
una misión y visión conjuntas. El directivo deberá ser un inspirador.
Un acercamiento aplicado en la empresa se ha dado, sobre todo
con los practicantes. Desde que ingresan a la empresa, sin importar su corta
experiencia son tratados como profesionales y consultores, motivados a
resolver aplicar ir más allá en la búsqueda de soluciones propias de su
quehacer. Se les pide soluciones y se les entregan las herramientas necesarias.
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Táctico
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Participativo/ Democrático
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En cuanto al nivel táctico, será necesario llegar a consensos.
El equipo consultor, deberá hacer una evaluación conjunta, dada la
especialidad de cada uno de los miembros del equipo, cuando se trate de
decidir acerca de la factibilidad técnica, comercial y financiera de
participar en un proyecto particular.
Con frecuencia resultarán discusiones interesantes que
permitirán ampliar la perspectiva de cada producto. Sin embargo, cabe
resaltar que el directivo deberá estar en capacidad de evaluar los conceptos
de cada uno de sus consultores y tomar la mejor decisión para la
empresa, por lo que no siempre será
posible llegar a un consenso.
Ambos casos han ocurrido en la empresa; con frecuencia es
posible llegar a consensos en lo que respecta al diseño y evaluación de
factibilidad de un producto. Sin embargo, en días anteriores, dado el alto
nivel de riesgo que implicaba un proyecto y aún cuando el equipo consultor
consideraba viable el desarrollo del producto, el directivo debió tomar si
decisión de manera autoritaria de no desarrollarlo.
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Operativo
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Funcional
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En el nivel operativo, cabe resaltar que para cada producto de
la empresa, se elige de manera consensuada un líder de proyecto el cual es
considerado el más apropiado para desempeñar dicha función. En tal caso,
todos los demás miembros del equipo, desde el gerente hasta el practicante,
actúan subordinados al líder del proyecto, quien será el encargado y
responsable del cumplimiento de los objetivos del proyecto.
El ejemplo en la empresa, se presenta en el día a día, la línea
de proyectos productivos con impacto social, es manejada por un consultor con
competencias en responsabilidad social, mientras que la línea de
productividad y simulación es manejada por otro consultor. Sin embargo, ellos
no siempre lideran los proyectos de la línea, y en tal caso, se subordinarán
al líder elegido.
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