OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO PARA EMPRESARIOS DE LA AGROINDUSTRIA

Colombia, un país con un gran potencial agrícola y pecuario debe comenzar a reestructurar sus modelos de negocio agroindustriales, incursionar en mercados sofisticados y superar sus barreras no arancelarias para entrar en mercados internacionales.

En el link, les dejamos una columna interesante publicada por la Gerente General de iNNpulsa Colombia.

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ENTENDIENDO LA DINÁMICA COMPETITIVA DE LAS EMPRESAS JÓVENES.

Análisis de la problemática de emprendimiento en Colombia.

Por:  ANA MARÍA CAIRASCO GÚZMAN

        Consultora Junior

        Génie Consultoría S.A.S.

        ana.cairasco@genieconsultoria.com

La falta de capacidades de acceso a mercados se genera en las pymes jóvenes de la región fundamentalmente por las brechas existentes entre los emprendedores y su mercado objetivo; diferencias generadas gracias al desconocimiento del sector en que se opera y de las necesidades, deseos y expectativas de los clientes, factores que conllevan a un enfoque inadecuado en segmentos o nichos de mercado y una visión reducida de este, así como un bajo nivel de actualización en tendencias de mercado y estrategias inadecuadas para la promoción de sus productos, problemáticas que se pueden resumir en la ausencia de planes formales de marketing y ventas; paralelamente en las falencias relacionadas con la comercialización, se encuentra que las pocas estrategias para fidelizar los clientes, las bajas capacidades para generar relaciones comerciales de largo plazo, el desconocimiento de canales de comunicación y distribución efectivos y la renuencia o poca inversión en actividades promocionales influyen directamente en la escasa cuota de mercado de las pymes regionales.

Así bien, la comercialización no es la única causa de esta preocupante problemática, los desatinos relacionados con la gestión desarrollan un papel determinante, pues el bajo nivel de capacitación del área comercial, los bajos niveles de formación del empresario y el desconocimiento del ciclo de negocio, generan a su vez problemas relacionados con la producción, pues la ausencia de estrategias para establecer la capacidad productiva, ocasionan dificultades en la definición del alcance del producto y en la planificación y entrega de estos en tiempos definidos.

Realizar procesos de innovación en la actualidad más que una oportunidad es una obligación, de cada una de las empresas, para aprovechar las condiciones externas, potencializar las internas y crear nuevas pautas que permitan básicamente un conocimiento integral de su mercado, generar nuevos mercados o simplemente adentrarse más en ellos; es por esto que los escasos niveles de innovación y creatividad de los productos ofrecidos y una estructura empresarial poco vanguardista suponen que la oferta actual de productos posea un bajo valor agregado y por ende la ausencia de factores competitivos sostenibles en el tiempo.

EVOLUCIONANDO EL CONCEPTO DE COMPETITIVIDAD

Uno de los nuevos paradigmas de la gestión, que está marcando la pauta a nivel mundial en términos de competitividad de las organizaciones, radica en el hecho de que las ventajas competitivas, entendidas como aquellas capacidades particulares de las empresas para conseguir mejores resultados o agregar mayor valor que sus competidores, son realmente paradojas de la gerencia.

La principal razón de este hallazgo proviene de la carencia de información que tiene cualquier actor de un sector económico para conocer con detalle la manera de operar de sus competidores. Es decir, para una empresa se hace imposible cuantificar o conocer los pormenores de las operaciones de los demás actores del sector, por lo que es igualmente imposible determinar si sus acciones generan "ventajas competitivas".

Uno de los mejores ejemplos de ello lo podemos tomar de los deportistas de alto rendimiento. La estrategia de preparación de los deportistas de alto rendimiento está enfocada en tomar registro de las marcas propias obtenidas durante sus largas jornadas de preparación física, acondicionamiento y entrenamiento. El objetivo es superar sus propias marcas.

Lo anterior ha llevado a la evolución del concepto "Competitividad". El nuevo paradigma de la gestión se fundamenta en que, frente a la imposibilidad de conocer en detalle la operación de los competidores del sector, la competitividad debe estar cimentada en la capacidad de las organizaciones para mejorar “sus propias marcas”. Es por tanto un resultado de las capacidades organizacionales para introducir mejoras continuas, agregar valor e innovar, todas ellas relacionadas con la sostenibilidad de la organización y la potenciación de las variables tecnológicas.

En conclusión, las organizaciones deberán determinar sus propias marcas, identificar sus principales fortalezas y utilizarlas para mejorar de manera continua. Es en este punto donde se encuentra la verdadera competitividad.

EL EFECTO DE LA INNOVACIÓN EN EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

La siguiente corresponde a una síntesis elaborada sobre los resultados de dos artículos empíricos buscando generar conclusiones sobre el efecto que tienen los procesos de innovación sobre el desempeño de las organizaciones...

La innovación como nuevo paradigma de la gestión se convierte en tema de interés y actualidad en las diversas investigaciones que se adelantan en todo el mundo en materia empresarial. Su relación con diversas variables organizacionales es un factor clave para comprender por qué empresas dedicadas a actividades económicas de diversa índole y pertenecientes a diferentes sectores pueden generar ventajas capaces de posicionarlas en el mercado por encima de sus competidores.

De este modo se han analizado dos artículos que evalúan la relación existente entre innovación y desempeño organizacional. Ambos artículos han utilizado una muestra de igual tamaño (136 elementos), sin embargo el primero estuvo orientado al sector privado de algunos países europeos, mientras el segundo al sector público inglés.

La evaluación hecha por ambos artículos permite concluir que la innovación tiene algún tipo de relación con el desempeño organizacional, siendo importante evaluar los diferentes mediadores existentes en dicha relación.

En el caso del sector privado, las conclusiones permiten afirmar que la innovación presenta un efecto directo positivo sobre el desempeño organizacional y algunas variables mediadoras específicamente del entorno refuerzan dicha relación. Por otro lado, en el sector público es posible concluir que la innovación no tiene un efecto directo sobre el desempeño organizacional, es necesaria la mediación de otro tipo de variables tales como la gestión del desempeño.

La actitud de los empleados hacia la apertura y la comunicación efectiva al cliente sobre los aspectos tecnológicos del producto, son cruciales cuando se trata del sector privado. Por otra parte, el establecimiento de objetivos, metas e indicadores que permitan hacer seguimiento a las actividades y un fuerte énfasis en la evidencia son propios del sector público. 

Lo anterior permite pensar que una cultura de tipo adhocrática es más apropiada para promover la innovación, particularmente de tipo abierta, cuando se trata de organizaciones del sector privado; esto debido a que la actitud de los empelados hacia factores exógenos del entorno y la flexibilidad para la adaptación son aspectos fundamentales. En cuanto a las organizaciones públicas, parece ser que la ausencia de descriptores utilizados para la gestión del desempeño tales como procedimientos estructurados, centralización en la toma de decisiones y medición de resultados tienen un efecto negativo en el desempeño, razón por la cual es posible que una cultura jerárquica sea más apropiada para que las estrategias de innovación repercutan efectivamente el desempeño. 

Sin embargo, en ambos casos, la necesidad de utilizar datos longitudinales que permitan evaluar el comportamiento en el largo plazo impide hacer aseveraciones acerca de la influencia que tenga la variación de las estrategias de innovación y los diferentes mediadores, en el desempeño de la organización. 

Finalmente, se propone evaluar para ambos casos el impacto comercial de la innovación en términos de la aceptación, percepción, satisfacción y fidelización del cliente con la organización, toda vez que la innovación debería, si bien impactar el desempeño, tener una fuerte influencia en el mercado.

OPORTUNIDADES

Con miras a la llegada de Colombia a mercados internacionales, este año el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo desembolsará $1.35 billones para el fortalecimiento del aparato productivo del país.

Génie Consultoría apoyando a las empresas en el desarrollo de la competitividad empresarial.

http://www.dinero.com/actualidad/economia/articulo/acelerador-para-productividad-nacional/170363

HACIA UN ESTILO DE LIDERAZGO ORIENTADO A CONSULTORES

CARLOS ANDRÉS MEJÍA MORENO, 2012

Una vez finalizado el curso en Gestión del Talento Humano, se considera importante hacer un acercamiento a lo podría ser considerado como un Estilo de Liderazgo ajustado a las necesidades del autor en función de su trabajo como empresario de una Empresa Consultora. En la medida en que el crecimiento es cada vez más perceptible en la dinámica empresarial, se hace más fundamental el diseño de prácticas estratégicas de Gestión del Talento Humano ajustadas a los requisitos propios del modelo de negocio, así como realizar un análisis de aquellas acciones que han sido el común de la Gestión hasta la fecha.

En lo que respecta a esta actividad económica, la consultoría puede proyectar ángulos diferentes de acción/intervención; todo estará dado por el alcance del producto. Lo anterior implica que existe una gran dificultad en la gestión desde todas las perspectivas, toda vez que cada producto ofertado al cliente es un mundo en absoluto diferente, en especial cuando se trata de intervenir en sectores económicos múltiples: los modelos asociativos para cadenas productivas agropecuarias, el desarrollo de productos innovadores para el sector textil/confección, el impulso a programas de responsabilidad social para el sector minero, entre otros, dan cuenta de la gran diversidad que exige la gestión de la empresa.

Por tanto, las personas de la empresa se ven enfrentadas con bastante frecuencia a problemas de diferente naturaleza que exigen de ellos compromiso, creatividad y sobre todo la capacidad para dar solución a cada nueva situación que se presente, de manera rápida, efectiva y autónoma.

Kubr (1994) considera la consultoría ante todo como un método para mejorar las prácticas de gestión, sin embargo también se considera a ella misma como una profesión, "la consultoría como método y la consultoría como profesión constituyen las dos caras de una misma moneda". Desde este punto de vista, el gerente consultor deberá gestionar la aplicación efectiva del método por parte de los profesionales a su cargo. Del éxito en la aplicación del método, depende el cumplimiento del objeto del producto contratado bajo la responsabilidad de los profesionales involucrados.

Fritz Steele (1975) define la consultoría como "... cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la ejecución de la tarea misma, sino que ayuda a los que lo son...". Peter Block (1971) sugiere incluso que "se actúa como consultor siempre que se trata de modificar o mejorar una situación, pero sin tener un control directo de la ejecución". Es decir que el gerente consultor es un líder de líderes, en la medida en que cada consultor debe tener la capacidad de liderar y hacerse responsable de la ejecución de las actividades y tareas que hacen parte del producto. El gerente será la cabeza visible responsable ante el cliente del cumplimiento del objeto del contrato, sin perjuicio de la manera como se gestione el proyecto al interior de la empresa.

Según Larry Greiner y Robert Metzger (1983), "la consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento contratado por y proporcionado a organizaciones por personas especialmente capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e independiente, a la organización cliente para poner al descubierto los problemas de gestión, analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicación de soluciones".

Como último factor, será necesario considerar el hecho de que la empresa de consultoría está conformada por personas altamente capacitadas y con un nivel de autonomía considerable en cuanto a sus decisiones, acciones y tareas se refiere, por lo que un estilo de liderazgo coactivo podría afectar negativamente el factor motivacional en detrimento de su desempeño.

Más aún será fundamental mantener el personal motivado y comprometido con la organización en vista del conocimiento que circula por los pasillos de la misma: el desarrollo de modelos, metodologías, técnicas y herramientas propias de la organización, así como la confidencialidad de la información propia y de terceros. La empresa de consultoría es una empresa fundamentada en el conocimiento el cual es entendido por el autor como un factor intrínseco al ser humano: una persona podrá dejar su computador, su escritorio, sus documentos al partir de la empresa, pero jamás podrá deshacerse del conocimiento adquirido durante el tiempo que haya laborado en ella.

Esto implica que la empresa de consultoría requiera altas dosis de confianza tanto con sus clientes externos como internos, pues será éste el motor del éxito en la gestión. Dada la complejidad en la gestión de un modelo de negocio como el descrito, se propone el uso de estilos diferentes de liderazgo con cierto grado de afinidad. La conclusión es que será necesario utilizar un híbrido de estilos de liderazgo que habrán de usarse cada uno según situaciones específicas.

La propuesta se articula de la siguiente manera, según los niveles de decisión de la empresa:

ESTILO DE LIDERAZGO ORIENTADO A CONSULTORES
NIVEL DE DECISIÓN	ESTILO DE LIDERAZGO	CARACTERÍSTICAS
Estratégico	Transformacional	El mejoramiento continuo en la empresa de consultoría está dado por la capacidad que tenga la dirección de retar a sus consultores a que desarrollen sus capacidades, conocimientos, competencias, destrezas y habilidades cada día con el objetivo de que la organización completa mejore con función de mercado.  Se buscará que cada consultor transforme su modo de trabajo en función de la organización y una misión y visión conjuntas. El directivo deberá ser un inspirador. Un acercamiento aplicado en la empresa se ha dado, sobre todo con los practicantes. Desde que ingresan a la empresa, sin importar su corta experiencia son tratados como profesionales y consultores, motivados a resolver aplicar ir más allá en la búsqueda de soluciones propias de su quehacer. Se les pide soluciones y se les entregan las herramientas necesarias.
Táctico	Participativo/ Democrático	En cuanto al nivel táctico, será necesario llegar a consensos. El equipo consultor, deberá hacer una evaluación conjunta, dada la especialidad de cada uno de los miembros del equipo, cuando se trate de decidir acerca de la factibilidad técnica, comercial y financiera de participar en un proyecto particular. Con frecuencia resultarán discusiones interesantes que permitirán ampliar la perspectiva de cada producto. Sin embargo, cabe resaltar que el directivo deberá estar en capacidad de evaluar los conceptos de cada uno de sus consultores y tomar la mejor decisión para la empresa,  por lo que no siempre será posible llegar a un consenso. Ambos casos han ocurrido en la empresa; con frecuencia es posible llegar a consensos en lo que respecta al diseño y evaluación de factibilidad de un producto. Sin embargo, en días anteriores, dado el alto nivel de riesgo que implicaba un proyecto y aún cuando el equipo consultor consideraba viable el desarrollo del producto, el directivo debió tomar si decisión de manera autoritaria de no desarrollarlo.
Operativo	Funcional	En el nivel operativo, cabe resaltar que para cada producto de la empresa, se elige de manera consensuada un líder de proyecto el cual es considerado el más apropiado para desempeñar dicha función. En tal caso, todos los demás miembros del equipo, desde el gerente hasta el practicante, actúan subordinados al líder del proyecto, quien será el encargado y responsable del cumplimiento de los objetivos del proyecto. El ejemplo en la empresa, se presenta en el día a día, la línea de proyectos productivos con impacto social, es manejada por un consultor con competencias en responsabilidad social, mientras que la línea de productividad y simulación es manejada por otro consultor. Sin embargo, ellos no siempre lideran los proyectos de la línea, y en tal caso, se subordinarán al líder elegido.

UNA TRADICIÓN DISPUESTA A CAMBIAR PARA EL MUNDO

POR: Alejandro Gómez Cano, Director de Proyectos Génie Consultoría S.A.S.

Pocas regiones de Colombia tienen la capacidad de abarcar tantos temas de importancia como lo hace el Macizo Colombiano. Mientras la capital del país se pregunta qué debe hacer ante temas como el conflicto armado, el incentivo del turismo, la agroindustria, la ola invernal y la recuperación de nuestra herencia ancestral, el sur del departamento del Huila los vive todos al mismo tiempo, en una misma realidad; sin embargo, aún Colombia le da la espalda a uno de los territorios más hermosos y más apetecidos por los turistas extranjeros.

Es allí, en el corazón del Macizo Colombiano, en los municipios de San Agustín y San José de Isnos, cerca de donde nacen los ríos más importantes del país, donde un grupo de asociaciones paneleras conviven dentro un ecosistema al cual la presencia del hombre no se le hace para nada extraña, ya que con él habita desde hace 5.000 años.

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LA INNOVACIÓN COMO FUENTE DE VENTAJAS COMPETITIVAS

"Un sector verdaderamente competitivo afrontará seguramente un nueva norma como un desafío que se le plantea y responderá a él con una innovación. Un sector poco competitivo, en cambio, al no estar orientado hacia la innovación, se verá tentado a combatir toda norma"

Michael Porter. [1]

La competitividad de una nación depende de la capacidad de sus industrias para innovar y mejorar[1], por lo que uno de los principales desafíos que enfrenta Colombia en la actualidad es lograr que sus empresas sean competitivas y puedan hacer frente de manera exitosa a los retos inherentes a la eliminación de fronteras comerciales a nivel mundial. Esto implica tomar medidas que ayuden a generar el ambiente adecuado para que ello ocurra, dichas medidas pueden ser de diversa índole, por ejemplo: a) el estímulo a la aparición de mercados de servicios avanzados si se aprecia ausencia o insuficiencia privada (incubadoras, formación técnica, financiación, innovación); b) la potenciación de sectores emergentes; c) la contribución a la financiación de las actividades de I+D+i de las empresas y también al desarrollo y la transferencia de ciencia y tecnología en el colectivo empresarial; d) el apoyo a la innovación organizativa; e) facilitar la reconversión y transformación de estructuras industriales y empresariales obsoletas, y f), el apoyo a la expansión internacional de las empresas [3].

De este modo, las apuestas nacionales en materia productiva fomentan o inhiben la evolución de un desarrollo empresarial generador de ventajas competitivas. Conforme los fenómenos económicos impulsan nuevas dinámicas productivas y competitivas a nivel mundial, cada país manifiesta en sus sectores el reflejo de las dinámicas económicas que para determinado período de tiempo influyen directa o indirectamente sobre sí.

Acorde con esto, los sectores económicos de un país dependen en gran medida de las tendencias de consumo y dinámicas mundiales para establecerse como competitivos entre los demás sectores.

Las organizaciones por su parte, tienen el reto de asumir el rol que les corresponde como entidades generadoras de dinamismo, progreso y desarrollo; impulsar sus capacidades para innovar y mejorar, y asumir el liderazgo en el desarrollo de la nación. [2] La innovación entonces cobra valor como potenciadora de la competitividad, su base, la generadora de las mayores ventajas competitivas.

En esta parte, vale la pena dar una definición de lo que es la innovación. Innovación es sinónimo de producir, asimilar y explotar con éxito una novedad, en las esferas económica y social, de forma que aporte soluciones inéditas a los problemas y permita así responder a las necesidades de la personas y de la sociedad [4].

Por su parte, Perrin, citado por Cilleruelo, argumenta que la innovación puede definirse como formas nuevas de hacer las cosas mejor o de manera diferente, muchas veces por medio de saltos cuánticos, en oposición a ganancias incrementales [4]. Define los saltos cuánticos como cambios tecnológicos que se producen cuando aparece una nueva tecnología sustitutiva de una existente. Las ganancias incrementales, hacen referencia al concepto de mejora continua utilizado en el contexto de calidad.

Estas dos definiciones, permiten identificar algunos factores clave de la innovación. Por una parte, se pone de manifiesto la necesidad de que la innovación debe responder a necesidades reales, lo cual implica éxito económico y social. Por otra, se deja claro que la innovación no obliga a la invención de nuevas e inexistentes creaciones, sino que parte del sencillo concepto de hacer las cosas mejor o de manera diferente.

Así, finalmente Cilleruelo en su artículo, define la innovación como "el resultado original exitoso aplicable a cualquier ámbito de la sociedad, que supone un salto cuántico no incremental, y es fruto de la ejecución de un proceso no determinista que comienza con una idea y evoluciona por diferentes estadios; generación de conocimiento, invención, industrialización y comercialización, y que está apoyado en un paradigma organizacional favorable, en el que la tecnología supone un papel preponderante, y el contexto social en el que se valora la inversión en creación de conocimiento una condición necesaria"[4].

El proceso de innovación descrito por Cilleruelo, tiene como base fundamental el capital intangible: el nivel de acumulación de capital intangible en sus diferentes manifestaciones (humano, tecnológico, organizativo y comercial) puede tener una influencia importante sobre la competitividad y los resultados de las empresas; copiarlos puede ser difícil a causa de su propia naturaleza tácita y compleja y de las dificultades inherentes al proceso de acumulación o de la protección que confieren los derechos de propiedad industrial sobre algunos de ellos [5].

Al ser la innovación el resultado de un proceso, es posible diseñarlo, gestionarlo y mejorarlo como cualquier otro proceso de la organización. De allí el término de gestión de la innovación. De este modo, las organizaciones deben generar las competencias, capacidades y el ambiente necesario para que suceda la innovación.

Roberto Carballo en su libro Innovación y Gestión del Conocimiento: Modelo, Metodología, Sistemas y Herramientas de Innovación [6], propone un modelo de innovación que está sustentado en 6+1 variables: tres las califica como decisivas y las sintetiza bajo la denominación de “las tres C’s” (Cliente, Calidad, Comunicación), una es condicionante (Tecnología), otra es la guía hacia el futuro (Proyecto), otra es de difícil manejo y necesario re-direccionarla (Estilo de Dirección) y todas confluyen en la última variable, la impulsora de los procesos de innovación (Conocimiento). Carballo describe los factores de su modelo.

El cliente es imprescindible para innovar, es un resorte central para producir escasez de forma continua. La calidad es un seguro de supervivencia, mucho más que un resultado es un proceso, pero también, un sentimiento profundo (holding), es un punto de encuentro en donde las voluntades se pueden concentrar hacia un futuro.

La comunicación hace referencia a las relaciones con los otros y a la calidad de esas relaciones, es el mejor indicador de la potencialidad innovadora de una empresa. El proyecto manifiesta algo en que creer, es orden, método y genera pertenencia. La necesidad (escasez) que se produce en el cliente y el sentido de pertenencia (holding) presente en el proyecto son los motores del progreso. La tecnología evoca el know how y la gestión tecnológica, y condiciona el alcance del proceso de innovación.

El Estilo de Dirección “es dónde y a través del cual se expresan y se hacen posibles o imposibles las acciones empresariales, por lo tanto puede potenciar o simplemente cercenar el proceso innovador” según el autor. El estilo directivo debe ser re-direccionado en torno de la innovación. Finalmente, todas las anteriores variables deben orientarse hacia el desarrollo del conocimiento considerado como la antesala de la innovación. "Un estilo de dirección conciliador, respetuoso, integrador, inclusivo, comprometido, equitativo, responsable, motivador, harán del talento humano la mejor ventaja competitiva. Es entonces un factor trascendental para lograr desarrollar el talento humano en las organizaciones, es el que en últimas potencia o inhibe los espacios de aprendizaje, un excelente clima organizacional, y la construcción de una cultura de calidad, participación, innovación y sostenibilidad." [10].

El siguiente paso será revisar la apuesta nacional por la innovación representada en el Conpes 3582 Política Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación [7] con base en el modelo descrito, tratando de identificar la pertinencia de las acciones propuestas por el gobierno nacional para el desarrollo competitivo de las empresas.

El Conpes 3582 dice contener la política del Estado colombiano para incrementar la capacidad del país para generar y usar conocimiento científico y tecnológico, y por esa vía generar desarrollo económico y social basado en el conocimiento. El documento parece identificar la importancia del conocimiento en la gestión de la innovación y el desarrollo competitivo del país. En él, se formulan seis objetivos principales con sus respectivas estrategias, para desarrollar la política:

OBJETIVOS	ESTRATEGIAS
Fomentar la innovación en los sistemas productivos	· Desarrollar y promover un portafolio de incentivos para la innovación · Promover la creación y fortalecimiento de unidades de investigación aplicada · Formar líderes para la innovación empresarial · Fomentar el emprendimiento innovador de alto contenido tecnológico · consolidar el sistema de propiedad intelectual
Consolidar la institucionalidad del Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación	· Reglamentar el marco normativo de CT+I y fortalecer a Colciencias · Incrementar y asegurar los recursos públicos para investigación e innovación · Fortalecimiento de los Programas Nacionales del SNCTeI · Desarrollar el mercado de servicios científicos y tecnológicos · Fortalecer entidades de soporte a la innovación (CIDT’s, CRPs, IEBT, PT) más allá de la prestación de servicios tecnológicos
Fortalecer la formación del recurso humano para la investigación y la innovación	· Desarrollar competencias científicas desde la educación básica y media · Priorizar el fortalecimiento de la capacidad investigativa en las Instituciones de Educación Superior (IES) · Continuar con el proceso de fortalecimiento la formación técnica y tecnológica · Promover la certificación de competencias en todos los niveles y modalidades de formación · Dar un salto decidido en la formación de docentes e investigadores · Promover el intercambio tecno científico con el fin de desarrollar el trabajo en redes y la interacción entre investigadores · Fomentar la utilización de las tecnologías de información y comunicaciones (TICs) para la formación del recurso humano · Generar mecanismos que fortalezcan de manera sostenible la relación universidad-empresa y la integración de la infraestructura académica y productiva
Promover la apropiación social del conocimiento	· Promover la divulgación de procesos de investigación e innovación e impactos en franjas específicas y canales seleccionados de televisión, radio, Internet y nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) · Generar y difundir nuevo conocimiento acerca del desarrollo histórico, estado actual y prospectiva de la ciencia, la tecnología y la innovación en Colombia y Latinoamérica · Promoverán alianzas estratégicas en medios masivos de comunicación privados y con escenarios culturales del país para promover la inserción de la CTeI como parte de la cultura ciudadana en Colombia · Definir líneas editoriales en ciencia, tecnología, innovación y sociedad · Fomentar la participación ciudadana en los procesos de generación y apropiación de nuevo conocimiento
Focalizar la acción pública en áreas estratégicas	· Implementación de un programa de análisis y estudio permanente de áreas estratégicas según capacidades científicas y tecnológicas y dotaciones naturales con un mecanismo de revisión periódico para establecer cambios en caso de ser necesarios · Las entidades públicas del SNCT eI acompañarán la promoción de sectores estratégicos de la Política Nacional de Competitividad, en particular del Programa de Transformación Productiva (Conpes 3678) del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo · Se apoyarán desarrollos de alta, media y baja complejidad tecnológica en los cuales se dé la incorporación de valor agregado basado en el conocimiento · Se identificarán las necesidades de personal e infraestructura del sistema nacional de calidad de tal manera que se apoyen las áreas estratégicas
Desarrollar y fortalecer capacidades en Ciencia, Tecnología e Innovación	· Fortalecer las capacidades regionales para la generación, gestión y uso del conocimiento · Apoyar la investigación (generación de conocimiento) en instituciones educativas de básica, media y superior y centros de investigación y desarrollo tecnológico · Consolidará la inserción internacional de la CT+I colombiana

Se evidencia un notable énfasis en el desarrollo del talento humano como dinamizador de los procesos innovadores. Según (Feitas Et al. 2010), la competitividad exige un nuevo perfil de personas y pasó a ser determinada por las ideas, experiencias, descubrimientos y especializaciones que ellas consiguen generar y difundir. Una manera de promover cambios en la estructura organizacional, que generalmente son lentos, es empeñarse en crear una organización que aprenda a aprender, que se transforme continuamente al estimular la dedicación de sus funcionarios para lograr cambio, adaptación e innovación. El propósito es reflexionar sobre el capital humano e identificar las oportunidades de mejoramiento y desarrollo [8].

De este modo, el Conpes 3582 plantea dos objetivos gruesos en torno al desarrollo del capital humano nacional: la formación del talento humano y la apropiación social del conocimiento. Alrededor de ello se teje una estructura institucional fortalecida de capacidades en ciencia, tecnología e innovación, y por último se integra al sistema productivo nacional concretamente a las áreas estratégicas definidas por la Política de Transformación Productiva. Dichas áreas estratégicas están conformadas por los sectores con potencial de convertirse en sectores de clase mundial: autopartes; energía eléctrica bienes y servicios conexos; industria de la comunicación gráfica; textil, confecciones, diseño y moda; tercerización de procesos de negocios & outsourcing (BPO&O); software y tecnologías de la información; cosméticos, productos de aseo y absorbentes; y turismo de salud [11].

La importancia de tener un talento humano dinámico y comprometido con la organización y, sobre todo, con sus clientes, que se arriesgue a generar nuevas ideas, que se aventure a llevar a la organización a superar su status quo y alcanzar nuevos horizontes [9] es un factor crucial para generar capacidades innovadoras que conlleven el desarrollo de ventajas competitivas en lo mencionados sectores estratégicos, de tal manera que puedan realmente convertirse en sectores de clase mundial.

De este modo, la innovación debe fundamentarse en el desarrollo del talento humano y un ambiente promotor de procesos innovadores; mientras la competitividad debe estar soportada en la gestión eficiente de estos procesos de innovación. De este modo, el desarrollo del talento humano se ha replicado como la condición necesaria para la innovación, y ésta se ha consolidado como la base fundamental para el desarrollo de ventajas competitivas. El país apuesta al desarrollo competitivo de ocho sectores estratégicos, y para ello ha destinado al talento humano las principales estrategias en materia de ciencia, tecnología e innovación.

Las políticas formuladas por el gobierno, muestran un panorama empresarial lleno de oportunidades que se deben capitalizar y que tienen como objetivo fundamental contribuir y velar por el desarrollo competitivo de los sectores económicos priorizados, aquellos capaces de jalonar un crecimiento sostenido en todos los ámbitos y apropiar el liderazgo necesario para contribuir a sacar adelante la agenda del gobierno en el tema de desarrollo económico [2].

El balón ahora es de dominio privado, aparentemente. Gol?

Referencias Bibliográficas

[1] Ser competitivo. Michael Porter. Harvard Bussines Press. Ediciones Deusto. 2009

[2] Carlos Andrés Mejía Moreno. El motor de la innovación. 2011. URL: http://notas-ingenieria.blogspot.com/2011/08/el-motor-de-innovacion.html

[3] La política industrial actual: conocimiento e innovación empresarial. Audrestch, David; Callejón, María. Economía industrial, ISSN 0422-2784, Nº 363, 2007, págs. 33-46

[4] Compendio de definiciones del concepto «innovación» realizadas por autores relevantes: diseño híbrido actualizado del concepto. Ernesto Cilleruelo. Escuela técnica superior de ingeniería de Bilbao. Dirección y Organización, DYO. 2007

[5] Los recursos intangibles como factores de competitividad de la empresa. Esteban Fernández Sánchez, José Manuel Montes Peon, Camilo José Vázquez Ordas. Departamento de Administración de Empresas y Contabilidad. Universidad de Oviedo. Dirección y Organización, DYO. 1998

[6] CARBALLO, Roberto. Innovación y Gestión del Conocimiento: Modelo, Metodología, Sistemas y Herramientas de Innovación. Madrid: Díaz de Santos, 2006.

[7] Política Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Conpes 3582. Departamento Nacional de Planeación. 2009

[8] El capital humano como factor de innovación tecnológica: un estudio de caso en una empresa globalizada. Cristina Feitas Rodrigues, Arsênio Firmino de Novaes Netto, Celso Ricardo Ramos, Dalila Alves Corrêa, Antonio Carlos Giuliani. Revista de investigación académica, ISSN 0329-3475, Nº. 24, 2010 , págs. 119-136

[9] Carlos Andrés Mejía Moreno. Las 25 Mejores empresas para trabajar. 2010. URL: http://notas-ingenieria.blogspot.com/2010/12/las-25-mejores-empresas-para-trabajar.html

[10] Las 25 Mejores Empresas para Trabajar. Revista Dinero. 2010. URL:http://www.dinero.com/caratula/edicion-impresa/articulo/las-25-mejores-empresas-para-trabajar/108163

[11] Política de Transformación Productiva: Un Modelo de Desarrollo Sectorial para Colombia Conpes 3678. Departamento Nacional de Planeación. 2010