FELIZ NAVIDAD

A todos los que han hecho que este espacio sea un lugar especial para compartir conocimientos, les deseo una FELIZ NAVIDAD y un PROSPERO AÑO 2011.

En el nuevo año que viene, esperen muchas más publicaciones en Notas de Ingeniería.

Saludos

Las 25 Mejores Empresas para Trabajar

Hace unos días se publicó el informe realizado por el Great Place to Work Intitute acerca de los mejores lugares para trabajar en Colombia. Ya hemos mencionado en publicaciones anteriores la importancia de tener un talento humano dinámico y comprometido con la organización y, sobre todo, con sus clientes, que se arriesgue a generar nuevas ideas, que se aventure a llevar a la organización a superar su status quo y alcanzar nuevos horizontes. Pero esto es más fácil decirlo que lograrlo. “Una cosa es atraer talento y otra cosa es retenerlo”, afirma el artículo que hoy tengo para ustedes.

El artículo afirma que el análisis realizado por el Great Place To Work Institute (GPTW) a partir de una muestra de empresas colombianas para el año 2010 demuestra que las personas solamente están dispuestas a entregar lo mejor de sí mismas si consideran que el ambiente que las rodea es estimulante, dinámico, justo y existe un respeto por las necesidades de crecimiento personal y profesional de cada individuo.

Un estilo de dirección conciliador, respetuoso, integrador, inclusivo, comprometido, equitativo, responsable, motivador, harán del talento humano su mejor ventaja competitiva.

Dentro de las claves mencionadas, se concluye que el talento humano no sólo puede ser atraído con base en remuneración, posibilidades de desarrollo o beneficios especiales. El talento se mantiene en una organización en el largo plazo y logra su mayor productividad si se cumplen otras condiciones, como la presencia de líderes confiables, prácticas que respondan a las expectativas de los colaboradores y reglas de juego claras para todos. El trato equitativo e igualitario puede llegar a ser un motivador muy poderoso, toda vez que la totalidad de las personas sentirán que tienen las mismas oportunidades de desarrollo, promoción, beneficios, etc. También es muy importante lograr un balance entre la vida personal y profesional.

Otro punto clave es comunicar efectivamente la razón de ser de la empresa en todos los niveles organizacionales. “Las personas necesitan sentir orgullo por lo que hacen y por su contribución a la organización”. Es fundamental integrar en el quehacer diario de cada individuo el sentimiento de contribuir al logro de las metas de la organización y el aporte que hacen a la sociedad. Por ejemplo, pensemos en la razón de ser de Kellogs: vivimos para nutrirte. Ese es el mensaje de la empresa para sus clientes, es su razón de ser, su aporte al mundo: la nutrición. Y ese mismo mensaje debe estar en los corazones de cada uno de los empleados, puesto que en la medida en que cada uno de ellos comprenda que su misión es la nutrición de la sociedad, entenderá su trabajo con orgullo.

El artículo comenta que cuando los líderes son cercanos, actúan con honestidad, crean espacios de participación, reconocen la contribución de la gente, logran inspirar a los demás para trabajar en función de la visión de la compañía y comunican de una manera asertiva, es posible llegar a la excelencia. No solamente es importante lo que hacen los directivos, sino que el esquema de liderazgo se rompe si no es puesto en práctica por todos aquellos que tienen personas a su cargo.

“Los jefes son jefes para todo”, dice Germán Camilo Calle, presidente de Sofasa. Esto implica que las personas en posiciones de liderazgo deben aprender, comprender y aplicar la idea de que su tarea no solamente se define en términos de resultados financieros y administrativos, sino que deben responder por la calidad de sus equipos de trabajo y el clima organizacional.

El estilo directivo es entonces un factor trascendental para lograr desarrollar el talento humano en las organizaciones, es el que en últimas potencia o inhibe los espacios de aprendizaje, un excelente clima organizacional, y la construcción de una cultura de calidad, participación, innovación y sostenibilidad.

Y no olvide, “cuide de sus empleados y ellos cuidarán de su empresa” (J.P. Morgan).

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Los ocho frentes de la competitividad

Fuente: http://www.dinero.com/actualidad/economia/ocho-frentes-competitividad_79789.aspx

El informe nacional de competitividad propone que el trabajo del país debe seguir apuntando a una visión de largo plazo, según la cual en el año 2032 el país deberá ser el tercer país más competitivo de América Latina. Para lograrlo deberá abordar ocho temas estructurales que limitan la productividad del país.

El Consejo Privado de Competitividad presentó el cuarto Informe Nacional de Competitividad 2010-2011. En esta nueva versión se concluye que temas como formalización y mercado laboral, educación, ciencia, tecnología e innovación, infraestructura, transporte y logística y la masificación del uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones, seguirán siendo críticos para cumplir con las metas fijadas en la Política Nacional de Competitividad.

El informe destaca que los avances en materia de competitividad son importantes, pero que los retos que se presentan por delante, muestran que todavía hay un largo camino por recorrer. En ese sentido, el Consejo Nacional de Competitividad pone sobre la mesa ocho frentes que permitirán desarrollar la productividad del país y atacar cuatro temas críticos para la competitividad del país.

Ocho frentes de competitividad

1. Formalización: el infore destaca que la Ley de formalización y primer empleo es un paso muy importante para disminuir el 60% de informalidad que enfrenta el país. Sin embargo, dice que debe ser complementado con programas y políticas adicionales.

2. Ciencia, tecnología e innovación: se propone invertir más y mejor en investigación y desarrollo, además crear oficinas de transferencia tecnológica que le sirvan a las universidades para que la investigación que realicen tenga aprovechamiento comercial por parte del sector privado.

3. Infraestructura, transporte y logística: "se debe desmontar la tabla de fletes que desincentiva la existencia de un sector de transporte de carga de talla mundial como el que necesitamos", dice el informe en ese sentido. Así mismo, se propone fortalecer la política de concesiones de largo plazo del país, incluyendo la creación de una entidad de regulación autónoma para el sector.

4. Tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC): según el informe, aún existe una brecha digital en el acceso a bienes y servicios relacionados con TIC. Se propone aumentar la asignación de recursos para programas de masificación de acceso y uso de TIC.

5. Educación: la calidad: en ese sentido el consejo privado de competitividad propone incentivar al mejor capital humano del país para que ingrese a la carrera docente. Adicionalmente, la cobertura de la atención a la primera infancia se pone como elemento clave para la formación de nuevas generaciones.

6. Bancarizacón y asignación eficiente del ahorro: para aumentar la bancarización en el país, el informe propone incrementar los derechos de los deudores, eliminar la tasa de usura y el 4 por mil.

7. Sistema tributario: dentro del informe se propone implementar una reforma tributaria que reduzca la tarifa del impuesto de renta corporativo del 33% al 20%, el umbral de ingreso a partir de las cuales empiezan a tributar y el número de tarifas del IVA a tres, 0%, 12% y 16%.

8. Justicia: el informe presenta como solución al problema estructural de la justicia, crear un régimen de precedentes judiciales vinculantes que den seguridad jurídica a los agentes económicas, expedir un código únido de procedimiento y crear una gerencia para la rama judicial.

Temas críticos

* Corrupción: el informe concluye que buena parte del problema de la corrupción se debe a que en el páis la relación costo-beneficio favorece la realización de actos de corrupción. En ese sentido, el Consejo propone endurecer las penas para este tipo de delitos, hacer obligatorias la utilización de subastas públicas para la contratación de bienes homogéneos y establecer un régimen que obligue a mayor rendición de cuentas por parte de los congresistas.

* Boom minero-energético: el consejo privado de competitividad apoya el proyecto de regla fiscal. Además, propone una reforma estructural al régimen de regalías que cumpla con los principios de equidad interdepartamental e intergeneracional, institucionalidad sólida y estabilidad macroeconómica.

* Energía: el informe revela que en el país existe una alta concentración en la generación hídrica, lo que genera inestabilidad del sistema ante los cambios climáticos. La propuesta es desmontar los impuestos al uso de energía bajo el esquema de subsidios curzados.

* Clusters: el consejo privado de competitividad propone profundizar el análisis de estas estucturas productivas, con el fin de diseñar agendas concretas de trabajo público-privado que permitan que se conviertan en motores de desarrollo regional.

HERRAMIENTAS PARA LA INNOVACIÓN

Finalmente, al autor Roberto Carvallo nos proporciona algunas herramientas que en el transcurrir de su experiencia ha puesto en práctica en diversos escenarios, fomentando el diseño de ambientes de innovación y el desarrollo de proyectos en dichos ambientes. Estas herramientas se pueden resumir en tres bloques: Herramientas y Sistema de Análisis y Diagnóstico de la Innovación (SIDI), Metodología operativa del grupo de trabajo y sus aplicaciones, y Herramientas para dinamizar la innovación en las organizaciones. A continuación se expondrán con un poco más de detalle.

1. Herramientas y Sistema de Indicadores para Análisis y Diagnóstico del Estado de Innovación (SIDI).

Los indicadores propuestos recorren las venas del modelo presentado anteriormente. En mi opinión, califican y descubren el estado en que se encuentran los principales factores de innovación y por tanto logran presentar un esquema general del estado de la innovación de un grupo, proyecto u organización. Considero que son un buen punto de partida para experimentar el diseño de la innovación. Tales indicadores son:

1.1. Estilo de liderazgo: es el indicador más directo de innovación, pues la condiciona, limita e inhibe. Se define como la manifestación del poder en una organización. Se evalúa con base en tres factores: La capacidad de trabajo por objetivos, El estado de estrés organizacional y la Actitud de la dirección.

1.2. Calidad de la Comunicación: entendida como intercomunicación, interrelación. Es un factor determinante; la buena comunicación está basada en la información, su calidad, su disponibilidad, su amplitud y su gestión, y un estilo directivo (organización) que la hagan posible y la permitan y faciliten.

1.3. Mejora continua: es el sistema de avance de las empresas y organizaciones, se orienta en saber trabajar el error y los sistemas de superación.

1.4. Valoración del conocimiento: el conocimiento es un valor en sí mismo, el conocimiento aplicado es doblemente valioso.

1.5. Orientación al cliente: el cliente es una gran oportunidad, es lo que nos obliga a aprender, lo que hace que nos tengamos que movilizar para atender debidamente y saber lo que hacemos, es no sólo un estímulo para la mejora continua, para la superación, si una oportunidad de ser y desarrollarnos.

1.6. Innovación tecnológica: disponer de recursos para innovar en tecnologías de nuestro objeto y haberlos desarrollado es un signo de mucho recorrido, un ejemplo, son aquellas empresas que disponen de departamentos de I+D+i.

1.7. Estructura organizativa: presenta la estructura de jerarquías, relaciones, responsabilidades y autoridades de la organización. Hoy en día, se pretende el aplanamiento de las estructuras organizacionales, reduciendo los niveles de supervisión, posicionando al cliente en el vértice de la pirámide (donde tradicionalmente está el presidente o el gerente) y esto implica el enriquecimiento de los roles en torno a la orientación hacia el cliente.

1.8. Proyecto de empresa o plan estratégico: consiste en transformar en consciencia lo que normalmente sólo son propósitos que a veces ni siquiera pasan de la mente del empresario.

1.9. Importancia de la calidad: la calidad confiere solidez a la organización y autoestima a sus partícipes. Evaluar puntos de gran importancia tales como el aseguramiento de la calidad, la calidad técnica y de procesos, y la calidad de personas y relaciones.

1.10. Sistema de Valores: indispensables para desarrollar una cultura de innovación en la organización, algunos son, respeto, compromiso, mejora continua, grupo de trabajo. Es posible utilizar cualquier sistema de valores, lo importante es lograr coherencia e integración entre ellos y con la innovación.

1.11. Organización abierta: una de las ventajas de globalización es que el mundo se abre, que es posible entrar en un proceso multicultural donde es posible aprender nuevas formas de hacer las cosas y ver una dimensión multidimensional de lo nuevo.

2. Metodología operativa del grupo de trabajo

En cuanto al grupo de trabajo, el autor ha propuesto una metodología operativa de gestión de grupos que ha investigado por varios años en diferentes ámbitos. En este punto no me detendré más que para explicar la forma cómo se organizan los roles dentro del grupo y luego daremos el salto hacia los grupos para la innovación.

En cuanto a los roles, de acuerdo con el autor es necesario establecer tres roles dentro de los grupos, los cuales pueden ir rotando de manera que no se encasille a nadie en su papel. Ellos son:

2.1. El miembro del grupo: cuyo trabajo debe ser espontáneamente realizado en el transcurrir de las actividades del grupo.

2.2. El observador: se fundamenta en el mantenimiento de una posición objetiva respecto del desarrollo de la reunión. Está centrado en recoger la información correspondiente para luego hacer sus propias reflexiones de lo que el discurrir de la reunión le suscita, así, se aprovecha su capacidad de análisis para interpretar lo sucedido. Su trabajo es gestionar la memoria del grupo.

2.3. El director: su principal función es mantener al grupo en la ruta de trabajo programada, es decir, enfocado al horizonte que se trazó en los objetivos. Tiene dos responsabilidades principales que son 1). Mantener una dinámica de trabajo satisfactoria y 2). Evitar el apresuramiento en la ejecución de una etapa del proyecto sin haber madurado suficientemente la anterior, es decir, guardar los tiempos y ritmos necesarios y convenientes durante el desarrollo del proyecto.

Finalmente, es importante resaltar el papel que el autor le da a la heterogeneidad de los grupos que, según él, enriquece cualquier trabajo que se lleve a cabo, pues la participación de diferentes actores en el proceso genera escenarios más propicios para la innovación, “a mayor heterogeneidad, mayor riqueza”.

3. Herramientas para dinamizar la innovación en las organizaciones.

Los siguientes conceptos son dinamizadores de la innovación es decir, propician espacios, esquemas de pensamiento, cambios de actitud que se orientan hacia la innovación y facilitan su proceso.

3.1. Cliente, sentido de la realidad: orientar estratégicamente la organización hacia el cliente es decisivo para acercarla a la innovación. A mi modo de ver, es indispensable contar con el cliente en los procesos de innovación, caminar de la mano de sus necesidades, adelantarse a ellas, incluso presentarles soluciones a necesidades que ellos nunca pensaron resolver.

3.2. Realidad y conciencia: la mejor manera de entender la conciencia es establecer, a partir de sí misma, un proyecto que dé sentido a la organización y pertenencia (holding a sus partícipes). Ver un mundo lleno de oportunidades es consecuencia de la conciencia y su análisis.

3.3. Espacios de intercomunicación: nuevamente aparece el gran determinante de los procesos de innovación, la calidad de la comunicación para potenciar el desempeño de los grupos de trabajo. Hoy en día existe una amplia gama de posibilidades por las cuales se puede establecer comunicación, por tanto, el principal problema no es la falta de medios (estos abundan) sino la falta de calidad y transparencia en la comunicación, sobre esto es que se debe trabajar.

3.4. Coherencia, equidad, correspondencia: correspondencia entre lo que se dice y lo que se hace. Resalta la coherencia, la equidad y la correspondencia en las actitudes de la dirección hacia la organización, para reforzar y permitir que se desarrollen las competencias de las personas y la practicidad de sus trabajos y acciones en busca de mejorar continuamente.

3.5. Posibilidades, apoyos para iniciativas: se trata de hacer efectivos los aportes de los miembros de la organización, de saber escucharlos y recibirlos, de analizarlos, compartirlos, reconocerlos y contribuir a su puesta en marcha.

3.6. Énfasis estratégico en la calidad: como siempre la calidad que da solidez a la organización y despierta el especial interés de los clientes. Más que sólo una certificación, es una forma de pensar y de actuar, un horizonte en continua perfección.

3.7. Grupo de trabajo: es una estructura que se auto-regula, hace más agradable el trabajo y evita el aburrimiento, conlleva colaboración, intercomunicación e intercambio. Sin embargo, “el grupo se aprende haciendo grupo”.

3.8. Modificar el estilo de liderazgo: formarlos en el mundo exterior y no sólo en el interior de la empresa. Trabajar afuera con gente de adentro, encontrar en el adentro habilidades, conocimientos y experiencias que permitan el aprendizaje mediante el intercambio en el afuera.

3.9. Herramientas y sistemas adheridos: utilizar toda la potencialidad de las herramientas que tenga disponible la organización, tales como intranet, portal del empleado, sistemas de información, etc., convertirlas en sistemas vivos y dinámicos sobre los que se pueda construir constantemente intercomunicación y eficacia empresarial y satisfacción para los usuarios. Aprovechar esas potencialidades que conllevan las inversiones en herramientas y especialmente en TIC’s es muy importante es muy importante para generar espacios innovadores.

3.10. Integración: mantener el sentido, mantener la interdependencia, mantener el conjunto, y darle oportunidades de dinamización, sin perder el horizonte y el papel de cada uno en la organización. Integrar significa enriquecerse con la diversidad y heterogeneidad de la organización, desarrollar una estructura.

METODOLOGÍA PARA LA INNOVACIÓN

Continuando con el resumen crítico del Libro de Roberto Carballo "Innovación y Gestión del Conocimiento", ahora les presento brevemente la Metodología de Innovación planteada por el autor.

La metodología de trabajo propuesta por el autor se basa en el aprendizaje de/en la experiencia en grupo, a través de redes inter-empresariales las cuales son espacios que permiten el aprendizaje activo, aplicado y práctico, y adaptado a las necesidades concretas de cada organización y cada participante. De esta manera:

· El aprendizaje se hace en grupo y genera un espacio rico y complejo en el cual se pueden percibir muchas perspectivas sobre un mismo problema.

· La red desarrolla en intercambio de experiencias, pero sobre todo, desarrolla la capacidad y la actitud-comportamiento de comprender y escuchar, de respetar al otro.

· Se resalta la importancia de dotarse de un tiempo, una perspectiva, un método y un horizonte que permita mejorar e incluso transformar la manera de hacer las cosas.

· Es posible combinar redes cuyo posicionamiento desde el punto de vista estratégico sea distinto y hasta cierto punto complementario.

Lo anterior sugiere de manera implícita la importancia de la calidad en la comunicación. La comunicación se reivindica entonces como un determinante de la capacidad innovadora. Luego es posible establecer una fórmula básica para desarrollo de la innovación mediante redes inter-empresariales: el vínculo existente entre Experiencia-Aprendizaje-Acción de Mejora.

En conclusión, es posible resumir la metodología de la siguiente manera:

SALARIO A LA MEDIDA

Viene tomando fuerza en las empresas el concepto de salario emocional, según el cual, el dinero no es lo único que cuenta. Además, es importante entender que no todas las generaciones tienen las mismas prioridades.

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ALIANZA GANADORA

El atraso de Colombia en innovación y tecnología podría reducirse gracias a la cooperación entre universidad, empresa y estado. Tenemos que aprender de las experiencias positivas y meter el acelerador. Ejemplos como Coctemar o Ecoflora muestran el camino.

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DÓNDE ESTÁN LAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO?

Para emprendedores y PYMES con deseos de innovación y que buscan explorar en nuevos mercados y generar oportunidades de crecimiento a sus proyectos, les presento un artículo que habla de la importancia de hacer parte de los sectores en crecimiento en Colombia.

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JUGANDO A INNOVAR

Sin duda, una de las mejores formas de proponer ideas innovadoras en las empresas es divirtiéndose y jugando.

En 1807, los hermanos Jakob y Wilhelm Grimm se embarcaron en el ambicioso proyecto de recolectar los mejores cuentos de la época. En su primera edición del libro clásico Cuentos para la infancia y el hogar, los hermanos Grimm recogieron 86 de estos. Unos años más tarde serían más de 211 y sin su aporte hoy no conoceríamos La Cenicienta, El príncipe encantado o Hansel y Gretel. Recientemente, los consultores en creatividad, Dave Gray, Sunni Brown y James Macanufo, emprendieron una tarea similar. Su argumento es sencillo pero poderoso: en la era industrial la mayoría de trabajos llevan una secuencia lineal. La mayoría de preguntas tiene una respuesta concreta. "Pero, hoy en día, en la inmensa mayoría de trabajos las respuestas se hacen impredecibles en el camino", sostienen los autores. Se requieren entonces nuevas técnicas para captar ideas.

Es por esto que decidieron recolectar cerca de 100 juegos destacados en el mundo corporativo. El resultado es la colección de juegos que contiene su reciente libro Gamestorming: A Playbook for Innovators, Rulebreakers, and Changemakers. En la misma forma como el concepto de lluvia de ideas se apoderó del lenguaje de los negocios; Gray, Brown y Macanufo esperan que la gente entienda que es posible extraer y recolectar las mejores ideas de la mejor forma posible: jugando. Estos autores son expertos en proponer juegos para motivar, extraer y concluir ideas. Dinero hizo una selección de algunos de los más interesantes para compartirlos con sus lectores.

1 - Bodystorming
Este juego se asemeja a la conocida técnica de la lluvia de ideas (brainstorming) pero utilizando el cuerpo. Tiempo de juego: entre una y dos horas. Número de jugadores: entre 5 y 15. El objetivo del juego es divertirse imaginando e interpretado una idea o un proyecto. Ya sea actuando la prestación de un servicio, el uso de un producto nuevo o soñar cómo sería el futuro de la compañía, los jugadores aportan su creatividad con pequeñas obras de teatro. Autor: Colin Burns.

2 - El regalo
A veces las compañías olvidan la importancia de conocer bien a sus clientes. Tiempo de juego: media hora. Número de jugadores: entre 5 y 15. Quien dirige el juego pide a los asistentes formar una pareja con quien considere la persona más allegada del grupo. A cada uno le entrega una hoja en blanco con la instrucción de dibujar un regalo que compraría una tarde con $300.000 para su compañero. Al final este lo califica. El mensaje es que toda empresa es como un buen regalo, sabemos qué dar cuando realmente conocemos a la gente.

3 - El mapa histórico
Las compañías siempre tratan de anticipar el futuro, pero para esto deben revisar el pasado. Tiempo de juego: entre media y dos horas. Número de jugadores: máximo 50. En un tablero se establece una línea de tiempo desde el inicio de la compañía al presente. Cada jugador cuenta con varias notas adhesivas (Post-its). El juego consiste en ir colocando en cada año eventos y circunstancias importantes. Las personas escriben cuándo ingresaron a la empresa, mencionan cambios de política, tiempos de auge o crisis.

4 - El producto pinocho
¿Qué pasaría si uno de sus productos cobrara vida? Tiempo de juego: una hora. Número de jugadores: entre 5 y 20. En las empresas existen muchos beneficios al pensar en los productos como si fueran amigos con vida propia. En una cartelera se dibuja el producto a estudiar y se le inventa un nombre. Allí, con la ayuda de todos, se contestan preguntas claves ¿Cómo soy? ¿Cuáles son mis valores? ¿Qué me hace distinto? ¿Cuál es mi propósito? o ¿Cuál es mi comunidad?

5 - ¡Muéstrame tus valores!
La otra cara de cómo los colaboradores sienten los valores en su empresa. Tiempo de juego: entre 30 y 45 minutos. Número de jugadores: menos de 15. Con antelación al juego es prudente definir los valores a tratar. Con abundante material de revistas los participantes se reunen alrededor de una mesa. El objetivo es que por cada valor identifiquen imágenes que los puedan ilustrar mientras se van contando anécdotas que los identifiquen. El resultado debe ser una especie de collage para compartir con el resto de compañeros.

6 - Inversionistas y emprendedores:
El lugar donde los proyectos más prometedores toman vuelo. Tiempo de juego: entre media y dos horas. Número de jugadores: entre 4 y 12. Siempre en las empresas hay proyectos en cola a los que les falta apoyo. La idea es hacer pequeños grupos y separar la gente entre inversionistas y emprendedores. Los emprendedores tienen 15 minutos para preparar la presentación de su proyecto a los inversionistas. Estos, al final, votan por el más promisorio.

7 - Guerra de debates
Es aquí donde los mejores argumentos triunfan. Tiempo de juego: de una a dos horas. Número de jugadores: de 10 a 30. Con antelación, el líder del juego prepara una serie de preguntas clave para la compañía. Por ejemplo, ¿cómo mejorar el servicio? ¿Cómo deberían ser las nuevas contrataciones? etc. Se forman pequeños grupos para competir en rondas de debates de diez minutos en los que defienden una posición. Al final, el resto de la gente vota por el ganador, que pasa a una siguiente ronda hasta que se identifica al mejor.

8 - Mostrar y contar
Buenas ideas a partir de objetos valiosos. Tiempo de juego: entre una y dos horas. Número de jugadores: entre 5 a 20. En los colegios de Estados Unidos es tradicional el juego en que los niños llevan a clase un objeto para compartir con el curso. Según los autores, esta práctica también es de gran utilidad en las empresas. Los colaboradores deben pensar un objeto para presentar que tenga un valor particular y su rol dentro de la organización. Cada persona tiene cerca de cinco minutos para este ejercicio.

9 - El muro de la memoria
Siempre es importante asignar un tiempo para agradecer. Tiempo de juego: entre 45 minutos y dos horas. Número de jugadores: 10 a 50. Estando todos reunidos, el líder del juego le pide a la gente levantarse y dar vueltas por el salón. De repente, tienen que formar parejas, las cuales deben identificar algo que tengan por agradecer el uno al otro, como el apoyo en un proyecto, una oportunidad o el buen trato. Cada cual debe dibujar esa idea en una hoja en blanco para luego pegarlas todos en la pared.

10 - El artículo de revista
Las ventajas de visionar un futuro prometedor con imágenes. Tiempo de juego: entre una y dos horas. Número de jugadores: entre 5 y 20. En este ejercicio, la empresa imagina que ha logrado la más ambiciosa de sus metas y una revista prestigiosa quiere escribir sobre el tema. El grupo tiene el objetivo de pensar cómo sería este artículo. Por grupos, algunos definen las imágenes, otros las entrevistas, el cuerpo del texto y las citas para completar el artículo gráficamente en un tablero.

Fuente: http://www.dinero.com/edicion-impresa/management/10-juegos-no-juego_77688.aspx

Gestión de Proyectos por Internet

Hoy en día, el manejo del tiempo es indispensable para el logro de objetivos personales y organizacionales. Focalizar los objetivos que se quieren lograr y planear las actividades a ejecutar sigue siendo un aspecto determinante a la hora de llevar a cabo exitosamente proyectos de interés personal y empresarial.

Internet ofrece hoy interesantes posibilidades, "cuenta con varios sitios web y aplicaciones gratuitas que permiten gestionar proyectos personales de forma eficaz. Estos son algunos de ellos".

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EL MODELO DE INNOVACIÓN

El interesante libro de Roberto Carballo, Innovación y Gestión del Conocimiento: Modelo, Metodología, Sistemas y Herramientas de Innovación, nos ilustra acerca de estos dos temas de creciente importancia en la gestión de las organizaciones, dos temas que serán determinantes en la sostenibilidad de las empresas y organizaciones del presente y hacia el futuro. A continuación, se exponen de manera crítica algunas de las ideas más significativas del libro, dicho sea de paso, altamente recomendado.

Como primera medida, es necesario razonar que no todas las empresas son innovadoras. Según mi opinión y quizá la de muchos más, algunas apenas si entran en el horizonte temporal de los años ochenta (haciendo referencia a mi segunda publicación “Una mirada inicial al Knowledge Management”). Por esto, es necesario aprender de las empresas que si son innovadoras y tratar de descubrir aquellos factores comunes derivados de sus experiencias con un tipo de innovación denominada espontánea; cabe resaltar que estos factores por sí mismos no garantizan el desarrollo de experiencias innovadoras al interior de cualquier organización. Según el autor del libro, dichos factores son:

• Sentido común: el menos común de los sentidos. Suma la razón a la intuición, confiere sentido estratégico.
• Liderazgo natural (pro-actividad): aglutina energías, las moviliza, las sintetiza y las proyecta.
• Cliente como necesidad: la empresa se orienta al cliente para hacer posible su supervivencia, como necesidad.
• Constancia, trabajo, esfuerzo: gente trabajadora que dedica lo mejor a su proyecto, que se sacrifica.
• Una idea en la cual creer: tolerancia a la frustración. La idea se va forjando.
• Entorno favorable: se suele decir que el entorno debe ser favorable, pero no siempre es un factor decisivo.
• Suerte (al menos un poco): el azar existe.

Luego de encontrar los elementos comunes que han hecho de la innovación espontánea un proceso exitoso en muchas organizaciones, el autor busca establecer el modelo, la metodología, el sistema y las herramientas que permitan diseñar procesos de innovación igualmente exitosos en organizaciones que aún no incursionan en ellos como estrategia de diferenciación. Comenzaremos por mencionar el modelo desarrollado por el autor. Hay algo que el autor no menciona acerca de esta receta para hacer innovación: las proporciones. ¿Cuánto de cada factor es necesario emplear para acercarse a la innovación? Dependerá de la capacidad innovadora de cada organización. Un rápido análisis nos permite pensar que los últimos dos ingredientes, la suerte y el entorno favorable, son como la sal y la pimienta: la suerte se necesita al menos un poco y el entorno no es un factor decisivo. Pero, ¿qué pasa con los demás factores?

Contrario a la innovación espontánea, la innovación diseñada se refiere al conocimiento de las claves estructurales de la innovación, los puntos y métodos que hacen posible actuar para dirigir las organizaciones camino a la innovación, todo comienza con el llamado Modelo de Progreso.

El progreso tiene dos motores fundamentales: necesidad (escasez) y sentido de pertenencia (holding); el conjunto de ambos crea el escenario propicio para la innovación. De acuerdo con el autor, la escasez es un estímulo para superarse, mientras que el sentido de pertenencia es aquello que genera el compromiso con la superación, con el proyecto. A título personal, considero que funciona: sólo cuando nos damos cuenta que lo tradicional ya no genera oportunidades de mejora buscamos rutas diferentes e innovadoras; la escasez y el compromiso generan progreso y desarrollo, son sus motores. Pero el progreso es apenas el punto de partida.

El modelo de innovación que plantea el autor está sustentado en 6+1 variables: tres las califica como decisivas y las sintetiza bajo la denominación de “las tres C’s” (Cliente, Calidad, Comunicación), una es condicionante (Tecnología), otra es la guía hacia el futuro (Proyecto), otra es peligrosa y es necesario re-direccionarla (Estilo de Dirección) y todas confluyen en la última variable, la impulsora de los procesos de innovación (Conocimiento).

El modelo concibe algunos escenarios de las empresas que son clave en el diseño de la innovación organizacional. Sea con el ánimo de resaltar o criticar la manera como estas variables se comportan en las empresas actuales, el autor muestra la mejor forma de gestionarlas y dirigirlas camino a la innovación. El Gráfico 1 muestra la manera cómo deben interactuar estas variables en el modelo propuesto.

Gráfico 1

Un modelo integrado para innovar

El cliente es imprescindible para innovar, es un resorte central para producir escasez de forma continua. La calidad es un seguro de supervivencia, mucho más que un resultado es un proceso, pero también, un sentimiento profundo (holding), es un punto de encuentro en donde las voluntades se pueden concentrar hacia un futuro.

La comunicación hace referencia a las relaciones con los otros y a la calidad de esas relaciones, es el mejor indicador de la potencialidad innovadora de una empresa. El proyecto manifiesta algo en que creer, es orden, método y genera pertenencia, junto al cliente representan el modelo de progreso. La tecnología evoca el know how y la gestión tecnológica, y condiciona el alcance del proceso de innovación.

El Estilo de Dirección “es dónde y a través del cual se expresan y se hacen posibles o imposibles las acciones empresariales, por lo tanto puede potenciar o simplemente cercenar el proceso innovador” según el autor. “El poder vuelve estúpidas a las personas”, decía Nietzsche. El estilo directivo debe ser re-direccionado en torno de la innovación. Finalmente, todas las anteriores variables deben orientarse hacia el desarrollo del conocimiento considerado como la antesala de la innovación.

‘Fix the brain’, el primer paso para construir valor

Uno de los principales desafíos de las empresas en la actualidad es la creación de valor. Ello implica en muchos casos reinventar la manera de hacer negocios, de gestionar el talento humano y los clientes, un cambio en la forma de hacer gerencia.

"Definir un equipo gerencial de primer nivel que apoye la visión de cada organización es el primer paso para construir valor. El éxito del fondo de capital privado Tribecapital Partners está en seleccionar el equipo directivo. Entrevista exclusiva con su presidente Luc Gerard".

Lee el artículo completo AQUÍ