HACIA UN ESTILO DE LIDERAZGO ORIENTADO A CONSULTORES

CARLOS ANDRÉS MEJÍA MORENO, 2012

Una vez finalizado el curso en Gestión del Talento Humano, se considera importante hacer un acercamiento a lo podría ser considerado como un Estilo de Liderazgo ajustado a las necesidades del autor en función de su trabajo como empresario de una Empresa Consultora. En la medida en que el crecimiento es cada vez más perceptible en la dinámica empresarial, se hace más fundamental el diseño de prácticas estratégicas de Gestión del Talento Humano ajustadas a los requisitos propios del modelo de negocio, así como realizar un análisis de aquellas acciones que han sido el común de la Gestión hasta la fecha.

En lo que respecta a esta actividad económica, la consultoría puede proyectar ángulos diferentes de acción/intervención; todo estará dado por el alcance del producto. Lo anterior implica que existe una gran dificultad en la gestión desde todas las perspectivas, toda vez que cada producto ofertado al cliente es un mundo en absoluto diferente, en especial cuando se trata de intervenir en sectores económicos múltiples: los modelos asociativos para cadenas productivas agropecuarias, el desarrollo de productos innovadores para el sector textil/confección, el impulso a programas de responsabilidad social para el sector minero, entre otros, dan cuenta de la gran diversidad que exige la gestión de la empresa.

Por tanto, las personas de la empresa se ven enfrentadas con bastante frecuencia a problemas de diferente naturaleza que exigen de ellos compromiso, creatividad y sobre todo la capacidad para dar solución a cada nueva situación que se presente, de manera rápida, efectiva y autónoma.

Kubr (1994) considera la consultoría ante todo como un método para mejorar las prácticas de gestión, sin embargo también se considera a ella misma como una profesión, "la consultoría como método y la consultoría como profesión constituyen las dos caras de una misma moneda". Desde este punto de vista, el gerente consultor deberá gestionar la aplicación efectiva del método por parte de los profesionales a su cargo. Del éxito en la aplicación del método, depende el cumplimiento del objeto del producto contratado bajo la responsabilidad de los profesionales involucrados.

Fritz Steele (1975) define la consultoría como "... cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la ejecución de la tarea misma, sino que ayuda a los que lo son...". Peter Block (1971) sugiere incluso que "se actúa como consultor siempre que se trata de modificar o mejorar una situación, pero sin tener un control directo de la ejecución". Es decir que el gerente consultor es un líder de líderes, en la medida en que cada consultor debe tener la capacidad de liderar y hacerse responsable de la ejecución de las actividades y tareas que hacen parte del producto. El gerente será la cabeza visible responsable ante el cliente del cumplimiento del objeto del contrato, sin perjuicio de la manera como se gestione el proyecto al interior de la empresa.

Según Larry Greiner y Robert Metzger (1983), "la consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento contratado por y proporcionado a organizaciones por personas especialmente capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e independiente, a la organización cliente para poner al descubierto los problemas de gestión, analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicación de soluciones".

Como último factor, será necesario considerar el hecho de que la empresa de consultoría está conformada por personas altamente capacitadas y con un nivel de autonomía considerable en cuanto a sus decisiones, acciones y tareas se refiere, por lo que un estilo de liderazgo coactivo podría afectar negativamente el factor motivacional en detrimento de su desempeño.

Más aún será fundamental mantener el personal motivado y comprometido con la organización en vista del conocimiento que circula por los pasillos de la misma: el desarrollo de modelos, metodologías, técnicas y herramientas propias de la organización, así como la confidencialidad de la información propia y de terceros. La empresa de consultoría es una empresa fundamentada en el conocimiento el cual es entendido por el autor como un factor intrínseco al ser humano: una persona podrá dejar su computador, su escritorio, sus documentos al partir de la empresa, pero jamás podrá deshacerse del conocimiento adquirido durante el tiempo que haya laborado en ella.

Esto implica que la empresa de consultoría requiera altas dosis de confianza tanto con sus clientes externos como internos, pues será éste el motor del éxito en la gestión. Dada la complejidad en la gestión de un modelo de negocio como el descrito, se propone el uso de estilos diferentes de liderazgo con cierto grado de afinidad. La conclusión es que será necesario utilizar un híbrido de estilos de liderazgo que habrán de usarse cada uno según situaciones específicas.

La propuesta se articula de la siguiente manera, según los niveles de decisión de la empresa:

ESTILO DE LIDERAZGO ORIENTADO A CONSULTORES
NIVEL DE DECISIÓN	ESTILO DE LIDERAZGO	CARACTERÍSTICAS
Estratégico	Transformacional	El mejoramiento continuo en la empresa de consultoría está dado por la capacidad que tenga la dirección de retar a sus consultores a que desarrollen sus capacidades, conocimientos, competencias, destrezas y habilidades cada día con el objetivo de que la organización completa mejore con función de mercado.  Se buscará que cada consultor transforme su modo de trabajo en función de la organización y una misión y visión conjuntas. El directivo deberá ser un inspirador. Un acercamiento aplicado en la empresa se ha dado, sobre todo con los practicantes. Desde que ingresan a la empresa, sin importar su corta experiencia son tratados como profesionales y consultores, motivados a resolver aplicar ir más allá en la búsqueda de soluciones propias de su quehacer. Se les pide soluciones y se les entregan las herramientas necesarias.
Táctico	Participativo/ Democrático	En cuanto al nivel táctico, será necesario llegar a consensos. El equipo consultor, deberá hacer una evaluación conjunta, dada la especialidad de cada uno de los miembros del equipo, cuando se trate de decidir acerca de la factibilidad técnica, comercial y financiera de participar en un proyecto particular. Con frecuencia resultarán discusiones interesantes que permitirán ampliar la perspectiva de cada producto. Sin embargo, cabe resaltar que el directivo deberá estar en capacidad de evaluar los conceptos de cada uno de sus consultores y tomar la mejor decisión para la empresa,  por lo que no siempre será posible llegar a un consenso. Ambos casos han ocurrido en la empresa; con frecuencia es posible llegar a consensos en lo que respecta al diseño y evaluación de factibilidad de un producto. Sin embargo, en días anteriores, dado el alto nivel de riesgo que implicaba un proyecto y aún cuando el equipo consultor consideraba viable el desarrollo del producto, el directivo debió tomar si decisión de manera autoritaria de no desarrollarlo.
Operativo	Funcional	En el nivel operativo, cabe resaltar que para cada producto de la empresa, se elige de manera consensuada un líder de proyecto el cual es considerado el más apropiado para desempeñar dicha función. En tal caso, todos los demás miembros del equipo, desde el gerente hasta el practicante, actúan subordinados al líder del proyecto, quien será el encargado y responsable del cumplimiento de los objetivos del proyecto. El ejemplo en la empresa, se presenta en el día a día, la línea de proyectos productivos con impacto social, es manejada por un consultor con competencias en responsabilidad social, mientras que la línea de productividad y simulación es manejada por otro consultor. Sin embargo, ellos no siempre lideran los proyectos de la línea, y en tal caso, se subordinarán al líder elegido.